Mijn eerste ervaringen als leidinggevende
Op 1 januari 2018 begon ik in mijn eerste leidinggevende functie. Na jaren lang advies te geven over leiderschap, begon ik deze rol met 5 goede voornemens.
Zie werkelijk de mensen die je aanstuurt, waar ze vandaan komen, hun talenten, potentie, valkuilen en ook wie ze naast hun werk zijn.
Besteed zo veel mogelijk tijd om de talenten aan te boren en potentie te verwezenlijken. Besteed zo min mogelijk tijd aan het corrigeren van valkuilen. Organiseer dit gewoon slimmer.
Probeer altijd eerst te onderzoeken wat het effect van mijn gedrag is op de ander, in plaats van te klagen dat ze het weer niet doen en dat ik daar werkelijk niets van begrijp.
Blijf pijnlijk eerlijk. Dat werkt als adviseur en ik geloof dat je op die manier als leidinggevende ook op lange termijn het meest resultaat bereikt.
Vraag consequent om feedback.
Nu - september 2018 - maak ik de balans op. Wat mij het meest verbaasd heeft is hoeveel effect je als leidinggevende hebt. Iedere keer (ok, heel vaak!) als ik een goed voornemen toepas, is het effect heel snel merkbaar. Het is soms moeilijk in de waan van de dag dichtbij te blijven waar ik echt in geloof. Maar iedere keer dat ik het doe, ga ik met een voldaan gevoel naar huis in is het resultaat vaak dezelfde week nog zichtbaar.
Een aantal reflecties op mijn goede voornemens.
De meeste leidinggevenden beginnen hun nieuwe functie met een kennismakingsrondje. Wie ben je, hoe lang zit je hier al, wat zou je me willen meegeven? Ik probeer tijdens de kennismaking een stapje verder te gaan: hoe ziet je gezin van herkomst eruit? Wat zou je graag in deze baan willen bereiken? Waar heb je echt een hekel aan? Ik probeer te luisteren naar wat er gezegd wordt, wat er niet gezegd wordt en welke boodschap iemand uitstraalt. Bijna vergeet ik dezelfde diepgang terug te geven, maar een medewerker vraagt mij er direct om.
Hoe moeilijk het ook is als iemand mij het bloed onder de nagels vandaan haalt, diegene is nou eenmaal een perfectionist die alles wil doordenken, ook succesvol al coach van een voetbalteam, gevoelig voor complimenten die hij te weinig heeft gekregen. Die bril, die manier van kijken, creëert een oprechte interactie. Dat is een hele fijne basis om samen te werken.
Iedereen weet dat mensen die doen waar ze goed het meest impact hebben. ‘Maar werk hoeft niet altijd leuk te zijn’ bleek daarbij een van mijn belemmerende overtuigingen.
Maar dat weten de meeste professionals zelf ook wel. En mensen zijn heel goed in staat om toch even een uurtje corvee te doen, of andermans kwaliteit te gebruiken. In de praktijk gaat er niets (of nauwelijks iets) fout op het moment dat ik een maand alleen maar stuur op potentie en talent. Hoe bang ik ook ben dat de innovator zijn goede idee niet afmaakt, loslaten heeft het meest effect. En mocht diegene echt iets vergeten, kan je altijd nog vragen of de innovator wil nadenken hoe we de gemaakte afspraken ook kunnen vastleggen. Daar hoef je niet vanaf het begin af aan op de hameren.
Wat is het soms eenzaam om altijd bij jezelf te beginnen! Maar wat voelt het consistent en kloppend om steeds het voorbeeld te zijn zoals ik geloof dat professionaliteit in organisaties vorm kan krijgen. Door voortdurend verschillende perspectieven te onderzoeken, door voortdurend te kijken wat er beter kan. Vaak best confronterend, maar hoe langer je samenwerkt, hoe sterker de vertrouwensband met mijn teams wordt en dat heeft veel impact op onze resultaten.
Soms schuurt het. Ik wil vooral iemand talenten zien, maar soms mislukt iets. En heeft iemand daar echt iets onhandigs in gedaan. Het is pijnlijker als iedereen het weet, maar niemand het zegt. Zucht, schouders naar achteren en benoemen. Ik ben er vaak op het moment zelf om vervloekt en achteraf om bedankt. Niemand vind het leuk om te horen dat hij is niet goed heeft gedaan. Maar soms is het toch zo. En voornemen 1 helpt hier ook bij: dat je iets super onhandig hebt gedaan zegt niets over de talenten die je wel hebt.
Ik probeer overleggen af te ronden met een rondje ‘Wat ging er goed en Wat kan er beter?’ dat helpt enorm om zaken direct bespreekbaar te maken en van elkaar te leren. Ik vraag ook expliciet wat ik als leidinggevende anders had kunnen doen. Vaak is het in het begin stil. Langzaam komt er wat meer input. Hoe langer we dit doen, hoe gewoner het wordt.
Iedere twee weken stuur ik een feedback verzoek op schrift, auw. Als je tegenover iemand zit en lief lacht, komt feedback toch echt anders over dan zo ‘koud’ op papier. Toch is het super leerzaam omdat mensen meer het achterste van hun tong laten zien. Wel leer ik om duidelijk het moment te kiezen waarop ik de feedback lees. Niet als ik net uit een stomme vergadering kom, of zelf mijn dag niet hebt, dan komt het te rauw binnen. Wel als ik zin heb om te leren hebt, of ruimte ervaar om te incasseren. Want dat blijft het als leidinggevende, heel veel incasseren en bij jezelf beginnen.
Blijven onderzoeken, mezelf kwetsbaar blijven opstellen en me niet mee laten voeren door de roep om oordeel van mijn omgeving. Zo blijft ik het meest effectief als leidinggevende.